Всероссийский интерактивный форум
25 января 2018

Слияния и поглощения в ИТ в 2017 году

HR стратегия, как гарант успеха сделки.
Начало Нового года – лучшее время для подведения итогов прошедшего и планирования будущего.

В этом разрезе нельзя не заметить резкий рост объема сделок по слияниям и поглощениям в мировой ИТ индустрии. По данным консалтинговой компании Hamleton, в первой половине 2017 года сумма подобных сделок составила 21,9 млрд долларов. Для сравнения во второй половине 2016 года эта сумма была в два раза меньше и составила 10,75 млрд. долларов.

Будет ли объем M&A сделок в ИТ индустрии в 2018 столь же внушительным, как в 2017, эксперты пока молчат. В любом случае высокий спрос на новую ИТ-инфраструктуру со стороны традиционных технологических компаний, облачных игроков и даже международных инвестиционных фондов делает ИТ отрасль очень привлекательной с точки зрения M&A.

Что это значит для HR-департаментов?

Это значит, что у HR-департаментов ИТ компаний будет много новых задач, к которым лучше заранее подготовиться. Ведь по оценкам специалистов юридические и финансовые факторы влияют на успех сделки лишь на 20-30%, остальные 70-80% приходятся на стратегические, организационные и так или иначе связанные с человеческим ресурсом факторы.

Давайте рассмотрим роль HR на каждом из этапов сделки:

  • Стратегическое планирование сделки.

Стратегия-Ларри-Вильямса.jpg 


Специалисты по M&A рекомендуют подключать HR-департамент (либо сторонних HR-консультантов в случае отсутствия в действующем отделе необходимых компетенций) уже на этапе планирования сделки, желательно не позднее этапа due diligence потенциального объекта.

К сожалению, часто HR-функции не уделяется достаточного внимания на начальном этапе: она сводится к формальному соблюдению ТК и оптимизации заработных плат.

Как результат, мы видим массовый отток талантов из компании, сильное падение вовлеченности ключевых специалистов, что впоследствии роковым образом сказывается на общем финансовом результате.

Не стоит недооценивать HR. Чем раньше будет разработана новая структура, проведена оценка персонала, составлен план удержания ключевых сотрудников, а также определены сотрудники, которых следует сократить, тем более стабильным будет положение компании в глазах ее сотрудников, а значит, у нас будет гораздо меньше потерь из-за оттока талантов.

  • Проведение оценки и due diligence потенциального объекта сделки.
Выбор эффективных инструментов оценки, грамотное оповещение людей относительно целей и методов оценки, а также оперативное ее проведение являются залогом успеха. Важно максимально сократить фактор неопределенности, который часто сопутствует сделкам по слияниям и поглощениям в глазах сотрудников компаний, чтобы не дать конкурентам и кадровым агентствам шанс массово уводить людей из компании.

Отдельное внимание необходимо уделить оценке корпоративной культуры:

- выделить доминантные характеристики;
- объединяющие ценности организации;
- преобладающий стиль управления;
- принципы отношений между руководителями и подчиненными;
- общие критерии успеха;
- предпочитаемые пути развития.

  • Этап планирования сделки.

5a0c58f3bae04.jpg


Необходимо определиться на этом этапе с желаемым типом корпоративной культуры. Может быть выбрана одна из культур объединяющихся компаний. В сделках поглощения это, как правило, культура поглощающей организации, хотя встречается и обратное.
Если ни одна из существующих культур не отвечает новым целям в полной мере, вырабатывается новая на основе существующих.

Также стоит определиться с организационной структурой. Одним из ключевых факторов является принятый в компании компенсационный пакет. Как правило, он так или иначе отличается в объединяемых бизнесах. Так как людям предстоит работать в одной компании, то необходимо подумать над разработкой единых для всех принципов. Важно обратить внимание на ситуации сокращения каких-либо привилегий, разъяснить их сотрудниками и подумать над тем, что можно предложить взамен для ключевых специалистов.

Будущие должности рекомендуется прописать также на этом этапе, причем хорошо бы с указанием конкретных сотрудников.

  • Интеграция.
На этом этапе стоит заняться целенаправленным управлением корпоративной культурой, обратить внимание на: обучение сотрудников, разъяснение сильных и слабых факторов обеих компаний, рассказать о новых целях и стратегии. Разработать общекорпоративные компетенции, соответствующие новым целям.

  • Поддержка после завершения сделки.
После завершения сделки очень важно поддерживать постоянную коммуникацию с персоналом, продвигать принятую стратегию, разговаривать с людьми, решать возможные проблемы, которые часто возникают в новом коллективе и изменениях в субординации. «Головная боль» для HR не заканчивается с окончанием сделки, а, можно сказать, только начинается. Но при правильном планировании и своевременной подготовке многих проблем можно избежать.

Итого:
  1. Вовремя подключайте HR-департамент к M&A процессам.
  2. Не ограничивайтесь лишь сокращением расходов на персонал, уделяйте внимание организационной структуре, корпоративной культуре, не забывайте про работу с возможными последствиями трансформации компенсационного пакета.
  3. Не забывайте про коммуникации с сотрудниками: неведение и неизвестность приводят к ощущению нестабильности и оттоку ключевых талантов из компании не меньше, чем реальное изменение условий в худшую сторону


P.S. Если Вы все же не согласны, считаете, что большая часть вышенаписанного не заслуживает внимание, и Ваша главная миссия набрать в компанию «правильных» людей, и они не изменят Вам даже после организационных трансформаций, то, пожалуйста, напишите нам об этом. Мы как кадровое агентство будем Вам искренне благодарны, ведь найти и переманить хорошего специалиста большая удача!
Автор
Александра Фомина
Эксперт Визави Консалт/ Руководитель IT-практики

Похожие посты