Всероссийский интерактивный форум
18 мая 2017

Культурный кризис: когда заявленные ценности компании не соответствуют реальности

Если рабочая культура так важна в Wells Fargo, как об этом не раз говорили ее управленцы, как объяснить культурный кризис компании?

Автор: Джон Холлон

«Единственная работа, которую я, как CEO, обязан делать для членов нашей команды, клиентов и держателей акций, заключается в том, чтобы быть хранителем культуры нашей компании. Роль всех наших сотрудников — понимать нашу культуру, жить ею, изучать ее и усиливать».

Джон Станпф, CEO Wells Fargo, о ценностях банка.


  • Eight is great: руководитель компании настаивал, что каждый клиент банка должен получить при обращении как минимум 8 продуктов — вклады, карточки, накопительные и расчетные счета.

  • 2011-2016: сотрудники открыли минимум 1,5 миллиона счетов и 500 тысяч карточек без ведома клиентов, чтобы вписаться в установленные руководством квоты и планы.

  • 8 сентября 2016 банк Wells Fargo заявил о выплате штрафа в размере 185 миллионов долларов.

  • 5 300 сотрудников потеряли работу.

  • Исполнительный директор Джон Стампф публично извинился и выступил перед Сенатом США, но сохранил бонусы и позицию.


Если рабочая культура так важна в Wells Fargo, как об этом не раз говорили ее управленцы, как объяснить культурный кризис компании?

Все довольно просто. Во многих случаях — Wells Fargo теперь считается олицетворением проблемы — заявленные ценности становятся пустыми обещаниями, никак не отражающими повседневную реальность в организации.

Вот почему никто не был удивлен, когда 5300 сотрудников среднего и низшего звена в Wells Fargo были уволены за действия очевидно противоправные, но явно навязанные руководством компании.

Полное несоответствие ценностей

Банковские сотрудники были вынуждены агрессивно продавать и навязывать услуги и продукты клиентам, хотели они того или нет, и это было явным нарушением заявлений компании о ценностях и миссии. Более того, зачастую операционисты открывали счета и заводили банковские карточки без ведома клиентов. Те сотрудники, которые открыто заявили о нарушениях, позвонив на горячую линию Wells Fargo, были уволены за это. На практике, озвученные публично ценности компании очень сильно отличались от того, что действительно поощрялось.

Заявление о ценностях Wells Fargo выглядит отлично на бумаге

Наши ценности отражены в каждом разговоре, решении, взаимодействии. Наши ценности в основе каждого продукта и услуги. Если то, что мы делаем, не связано с нашими ценностями, мы спрашиваем себя – почему мы это делаем? Все просто.

Все члены команды должны знать наши ценности так хорошо, чтобы даже без обращения к документам принимать решения на основании общего понимания нашей культуры и места в мире. Корпоративная Америка засорена компаниями, которые на бумаге создали ценности, но не смогли жить в соответствии с ними. Мы верим в реальные ценности, а не заученные фразы. Если нужно выбирать, мы предпочли бы сотрудника, живущего нашими идеалами, сотруднику, выучившему их наизусть.

Пять основных ценностей компании основаны на нашем видении и являются основой всего, что мы делаем:

  • Люди, как конкурентное преимущество,

  • Этика,

  • Все лучшее для клиентов,

  • Разнообразие и включенность,

  • Лидерство.

Разумеется, в случае Wells Fargo, все это оказалось полной ерундой.

Терпеть и слепо верить

Вот что сотрудник Wells Fargo рассказал газете Minneapolis Star-Tribune.

Давая показания в Сенате США, исполнительный директор банка Джон Стампф сказал, что «мы никогда не хотели, чтобы клиентам навязывали продукты и услуги и никогда не настаивали на этом». Правда?

Бывшая сотрудница банка Кэролин Джанкола рассказывает другую историю. Операционистов, не приводящих новых клиентов, пытались сначала задобрить, а потом угрожали письменными замечаниями и выговорами,  если планы по привлечению не выполнялись. Что получали сотрудники, если выполняли план? «Им удавалось сохранить работу», — отвечает Кэролин. Она ушла из компании весной 2009 года. Ее зарплата на тот момент составляла $14.50 в час.


Джойс Джилл, управляющая отделением в Миннеаполисе с 2002 по 2011, утверждает, что давление увеличивалось с каждым годом. Проработав в компании 20 лет, она ушла, потому что совесть не позволяла ей давить на клиентов и подчиненных, как этого хотели управляющие. «Я терпела, сколько могла, но это уже было просто смешно», — рассказывает она.

Для подчиненных – только проигрыш

Автор статьи, Джон Холлон, рассказывает: «Я тоже работал в культуре, где работодатель загнал сотрудников в безвыходное положение, поскольку заявленные ценности компании не имели ничего общего с фактическими. В моем случае дело касалось компенсации переработок: правила компании запрещали предоставление дополнительных дней отдыха. Говорили даже, что за нарушение этого правила одно из представительств компании было «отрезано» от всех благ. Намек ясен: такое может случиться с каждым. Хорошо, давайте просто оплачивать переработки. Увы, реального бюджета оплаты не существовало. Как управляющий среднего звена, я столкнулся с дилеммой: если кто-то должен выйти в нерабочее время, могу ли я оплатить эти часы и получить по голове от менеджмента или договориться с сотрудником о тайном предоставлении дополнительного дня отдыха, рискуя не меньше? Это, конечно, не самый драматический в мире выбор, но из-за несостоятельного на практике решения управляющих, я оказался в позиции, выигрыш в которой был просто невозможен. Что за культура поощряет такое обращение с сотрудниками? Разве что такая же, как в Wells Fargo».

Ерунда с верхних позиций

Опыт показывает, что подобный подход распространен гораздо сильнее, чем нам кажется. Все это признак сломанной культуры, в которой громкие заявления о миссии и ценностях не пересекаются никаким образом с реальной ситуацией на рабочем месте. Такая культура оставляет после себя раздавленных, циничных работников и ценный материал для студентов бизнес-школ о том, как НЕ надо строить сильную корпоративную культуру, кейсы о том, что происходит, когда высокопарные топ-менеджеры проповедуют идеи, вступающие в противоречие с реальностью.

Решения, принятые на самом высоком уровне, хоронят под собой амбиции и добрую волю менеджмента на уровне среднем и низком.

«Вернули ли вы деньги, заработанные за время скандал? Хоть копейку?» — спросила сенатор Элизабет Уоррен на слушаниях по делу Wells Fargo. «Уволили ли вы кого-то из топ-менеджеров, людей, провернувших эту аферу?»

«Нет», — ответил Джон Стампф, CEO банка.

Сенатор добавила: «Ответственностью вы называете перекладывание вины на подчиненных. Что за трусливый тип лидерства».



Похожие посты